|
статьи
|
В табл. 20А.З представлена доходность от инвестирования в разные категории активов с различными периодами инвестирования, заканчивающимися в 1990 году.
Из данных таблицы видно, что, если рассматривать 20-летний период инвестирования, заканчивающийся в июне 1990 года, то эффективность вложения средств в такие нетрадиционные активы, как старинные монеты, китайский фарфор или картины старых мастеров выше эффективности инвестирования в обыкновенные акции, облигации и векселя. Однако не все так просто. Во-первых, в этих данных не показан риск инвестиций в соответствующие активы, а инвестиционный риск в такие нетрадиционные активы может быть значительным. Кроме того, в период с мая 1990 по май 1991 года ставка доходности наиболее эффективных активов — монет, была равна—43% (минус)1, т.е. за год была потеряна приблизительно половина доходности предыдущих двух десятилетий. Аналогично, в 1991 году ставка доходности но инвестициям в произведения искусства была невысокой. К тому же. такими активами не торгуют на ликвидных рынках. Например, если вы попытаетесь продать картину старого мастера, вам необходимо заплатить или пошлину за участие в аукционе, или деньги посреднику, занимающемуся торговлей предметами искусства. Такие расходы на покупку и продажу, т.е. частые сделки, могут обесценить любой прирост капитала. Кроме того, стоимость обеспечения безопасного хранения или стоимость страхового полиса может оказаться слишком высокой. И наконец, для непрофессионалов в области искусства затруднительно верно оценить такие активы. Несмотря на то, что при разумном использовании такие активы могут занимать надлежащее им место в хорошо диверсифицированных портфелях, они едва ли являются "легким хлебом".
Таблица 20А.З. Доходность инвестиций в нетрадиционные категории активов
"Дерби" активов
По данным компании Salomon Bros, для инвестиционного периода в 20 лет наивысшая эффективность отмечалась при вложении капитала в картины старых мастеров. При 10-летнем инвестиционном периоде наиболее высокая отдача была получена от акций, а в 1990 году первыми по эффективности были инвестиции в нефть.
|
|
|
Эффективность* инвестиций за
|
период в
|
|
Категория активов
|
20 лет
|
10 лет
|
5 лет
|
1год
|
|
Картины старых мастеров
|
|
12.3%
|
15,8°о
|
23,4%
|
6,5^ о
|
|
Обыкновенные акции
|
|
11.6
|
16.0
|
13.3
|
11.8
|
|
Китайский фарфор
|
|
11.6
|
8.1
|
15.1
|
3,6
|
|
Золото
|
|
11,5
|
-2.9
|
1.0
|
-0.7
|
|
Бриллианты
|
|
10.5
|
6.4
|
10.2
|
0.0
|
|
Марки
|
|
10,0
|
-0.7
|
-2 4
|
-7.7
|
|
Облигации
|
|
9.4
|
15.2
|
9.7
|
13.2
|
|
Нефть
|
|
8.9
|
-5.9
|
8.5
|
20,7
|
|
Казначейские векселя со сроком погашения
|
8,6
|
8,8
|
7.0
|
7.1
|
|
3 месяца
|
|
|
|
|
|
|
Цены на недвижимость
|
|
7,3
|
4.4
|
4,6
|
4,7
|
|
Сельскохозяйственные земл1/
|
1 (США)
|
6,3
|
-1.8
|
1.3
|
2.1
|
|
Серебро
|
|
5,0
|
-9.3
|
-4.8
|
-18,9
|
|
Иностранная валюта
|
|
4.5
|
3,8
|
5.4
|
02
|
|
Индекс потребительских цен
|
(%)
|
6,3
|
4,3
|
4,5
|
5,0
|
'Годовая ставка доходности, исчисляемая по формуле сложного процента (включает дивидендный доход или доход в виде процентов), для инвестиционных периодов, закончившихся 1 июня 1991 года
Источник. Salomon Bros. Wall Street Journal. June 11. 1991. p. CI. Напечатано с разрешения Wall Street Journal, © 1991 Dow Jones & Company, Inc. Все права защищено по всему миру.
В табл. 20А.4 показаны оценки (среднее и стандартное отклонение), взятые из работы Гоецманна (Goetzmann) (1993), которые позволяют сравнить доходность произведений искусства с доходностью обыкновенных акций, облигаций и инфляции за трехсотлетний период.
Мы видим, что средняя доходность произведений искусства постоянно превышает доходность активов других категорий. Однако здравый смысл и данные таблицы подтверждают, что произведения искусства — более рискованные активы по сравнению с другими категориями активов. Кроме того, обращает на себя внимание тот факт, что произведения искусства могут оказаться активом, который не обеспечит диверсификацию портфеля. Эю вытекает из большого значения коэффициента корреляции между доходностью произведений искусства и доходностью обыкновенных акций и облигаций. Гоецманн объясняет эти результаты тем фактом, что спрос на произведения искусства зависит от благосостояния, на которое напрямую оказывает влияние доходность обыкновенных акций и облигаций. Из-за влияния корреляции на силу диверсификации высокий коэффициент корреляции подразумевает, что произведения искусства являются даже более рискованными активами, чем можно было заключить, исходя из их высокого стандартного отклонения.
|
|
Вы вкурсе, что в интернете сосредоточено более 90% всех мировых денежных средств? Существует много способов заработка как в реальной жизни, так и в виртуальной. Все, что касается заработка в реальной жизни, мы уже рассмотрели, теперь поговорим и о заработке в интернете.
Абсолютно всем известно, какое умопомрочительное количество веб-сайтов уже существует на сегодняшний день. И ведь незря это. Все успешные вебмастера знают, где деньги зарыты и как их откапать. Немного знаний обо всем это - и вы можете смело идти подбирать лопату для денег:)
Вот основные наиболее прибыльные направления заработка:
1) создание сети сайтов (обычно схожей тематики, для более простой раскрутки) для продажи мест под ссылки.
2) Создание сайтов для людей. Здесь нам важна посещаемость и пузомерки, заработок будет идти как с продажи ссылок, так и с баннерной или контекстной рекламы
3) Создание низкокачественных сайтов для быстрого получения прибыли. Так называемые варезники и дорвеи, получение прибыли идет в основном с навящевой поп-ап рекламы (выезжающие баннеры, сами по себе открывающиеся окна)
Далее рассмотрим все эти виды заработка подробнее. |
|
|
Здесь можно действительно заработать миллионы. Это и более простой способ, ведь тут неважна посещаемость ваших ресурсов, важны лишь пузомерки вашего сайта и количество проиндексированных страниц яндексом. Пузомерки - это основные показатели вашего сайта, ТИЦ и PR. Наиболее важен ТИЦ - тематический индекс цитирования. Он показывает авторитетность вашего сайта в среде данной тематики. Обычно он кратен 10 и начинается с 0 и доходит до нескольких тысяч. Сайт с ТИЦ 10 и количеством страниц от 1000 будет приносить вам более 100$ в месяц. Причем всегда, на всю жизнь. Сделали - и забыли, а деньги капают. Но это не предел, ТИЦ 10 получить нетяжело, в интернете полно информации, как получить ТИЦ до 50 бесплатными методами самостоятельно. Сделать сайт с большим количеством страниц на самом деле тоже не тяжело, главное опыт и сноровка, и вуаля - вы уже делаете большие отличные сайты всего за пару дней.
Причем знание HTML от вас не требуется, ведь существует множество бесплатных движков (конструкторов) для сайта, с помощью которых сделать сайт сможет даже ребенок. Наиболее популярные и надежные движки, проверенные временем - Joomla, DLE, wordpress. Joomla - это портальная система, на которой можно сделать мощнейший портал без установки каких-либо дополнительных плагинов. DLE - новостной движок, заточенный под сайты для регулярного добавления простых новостей. Wordpress - блоговый движок. Сайт сложнее блога или простенького сателлита на нем не сделаешь, но в то же время он очень прост и понятен.
Где взять материал (контент) на сайт? Ни в коем случае не копировать с других сайтов, ведь неуникальный контент мгновенно карается баном поисковыми системами (сокращенно ПС). Либо придумывать самому (копирайт), либо переписывать другими словами то, что уже есть на других сайтах (рерайт). Так же очень популярен на сегодняшний день скан (отсканированные книги), который легко перевести в текстовый формат с помощью программы Adobe Fine Reader. Впрочем, существует масса ресурсов, посвященных данной теме.
Для сайта необходимо купить хостинг (от 0,3$ в месяц) и домен второго уровня (от 3 у.е. в год). Советую об этом почитать на специализированных форумах, чтобы не быть обманутым.
И так, сайт готов, ТИЦ получен, что же дальше? А дальше начинаем зарабатывать на своем сайте. Самая популярная и надежная биржа ссылок, которая уже давно завоевала простор интернета - это sape . Регистрируемся здесь, добавляем сайт, и начинаем свой путь к первому миллиону.
Дальше что делать - решать вам, либо делать много подобных сайтов, либо раскручить этот, в любом случае, заработок будет расти. |
|
В качестве базовой методологии решения задач первого этапа мы предлагаем определить методологию систем менеджмента качества, которая предусматривает нормализацию и гармонизацию материальных и информационных потоков. Главным достоинством этой методологии является ее эмпирически доказанная эффективность и наработанная нормативная база, в том числе отраслевая.
Единственная система, которую можно использовать для построения скелета, — это то, что сейчас формализовано в понятии процессного подхода и описано в терминах ISO последней версии. Взяв их за основу, можно начинать улучшение.
А. А. Ващилло
Результатом реализации данного этапа являются устоявшиеся, формализованные процессы предприятия с устоявшимися явными методами оценки качества этих процессов при горизонте планирования операционной деятельности 1—2 года, что позволяет обеспечивать конкурентоспособность предприятия в краткосрочной перспективе и получать сопоставимые оценки качества действующей системы в среднесрочной перспективе.
Система менеджмента качества — это инструмент, помогающий руководству рулить той лодкой, которую ему доверили, в ту сторону, которая нужна ему, акционерам, владельцам и вообще всем заинтересованным сторонам, включая персонал.
Е. С. Гулянский
Критериями реализации задач первого этапа организационного развития станут:
- о формализованно и стандартизирование описанные основныеи вспомогательные процессы предприятия, а также процессы, определяющие правила работы с информацией (данными); о установленные методики оценки эффективности процессов предприятия;
- о рассчитанные текущие значения параметров эффективности процессов предприятия.
|
|
Также одним из наиболее заметных явлений в теории и практике управления предприятием стала дискуссия о том, как увязать внутренние факторы конкурентоспособности предприятия (то, за счет чего же предприятие может быть конкурентоспособным) со всем комплексом проблем идентификации этих факторов, с финансовыми результатами деятельности предприятия. Как обосновать эту, на интуитивном уровне угадываемую, но с трудом поддающуюся количественному выражению взаимосвязь?
Обязательно нужно зафиксировать текущее состояние — и отслеживать изменения постоянно. А иначе как, хотя бы постфактум, через несколько лет показать положительную динамику? Есть вера в эффективность проекта, она держится какое-то время, но не бесконечно. Чтобы ее подкреплять, нужна демонстрация прогресса. Период существования веры должен быть длиннее, чем период, необходимый для показа первого результата.Тогда вера пролонгируется. Проблема в том, чтобы оценить, каковы эти периоды.
Д. А Гаврилов
Обозначив во введении поле исследований, проводившихся в СССР, обратимся к западному опыту, тем более что он сейчас активно (нашими любимыми консультантами!) продвигается на рынке. Начнем с самого раскрученного бренда — Balanced Scorecard, или карта сбалансированных показателей. В известном труде Нортона, Каплана сформулирована, по мнению авторов, универсальная модель взаимосвязи ключевых факторов, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия в кратко-, средне- и долгосрочных перспективах.
Особенностью BSC является объединение в одной структуре финансовых и нефинансовых показателей, которые можно было бы с максимальной пользой применять для поддержки управленческих решений.
Управление требует измерения не только (а иногда и не столько) финансовых результатов, производительности и других внутренних параметров, которые служат основой для принятия текущих решений, необходимо измерять эффективность и результаты внедрения стратегии. Довольно общее и описательное слово «стратегия» при превращении из абстрактной идеи в реальный проект требует обязательного измерения и оценки. Это нужно для того, чтобы иметь определенные критерии выбора оптимальной стратегии из нескольких альтернатив, анализировать эффективность разворачивания и реализации стратегии, исследовать ее результаты и принимать управленческие решения.
Как указывают в своих работах Каплан и Нортон, разработка BSC в первую очередь была вызвана довольно активной критикой финансовых индикаторов как основы принятия управленческих решений, которая озвучивалась на страницах академических и профессиональных изданий по менеджменту и управленческому учету. Эта критика в равной степени была направлена как на ретроспективный (исторический) характер традиционных учетных показателей, явно не соответствующий потребностям стратегического управления, так и на их несостоятельность в деле описания ключевых бизнес-процессов и отображения вклада тех неосязаемых активов, которые реально создают стоимость в условиях современного производства.
Внедрение, с методической точки зрения, как правило, сваливается на систему KPI, на систему взаимосвязи между KPI. Хотя идея совсем другая: что устанавливаются неформальные, не всегда логичные связи, которые не описываются математически, а могут быть описаны только с точки зрения логики. То есть есть причинно-следственная связь, но она не выражается формальным математическим законом. Как только мы это поймем, мы увидим, что система сбалансированных показателей — очень простой и очень логичный инструмент управления, причем управления стратегического, а не тактического.
Д. Хлебников
В модели BSC все связи между показателями рассматриваются через призму четырех «перспектив». Причинно-следственные связи в каждой компании устанавливаются индивидуально.
Любой менеджер обязан из имеющихся средств измерения построить такой их набор и оснастить их такими датчиками, которые позволяли бы видеть то, что хочет собственник. Один собственник хочет видеть долю рынка, второй — капитализации, третий — маржинальность. Итак, систему координат определяет собственник.
Инструментарий, нажитый опытом и трудом всего человечества на сегодняшний день, позволяет измерить все. И есть разные, более или менее сложные математические аппараты, позволяющие обработать любую информацию. Менеджер может предложить набор чего угодно: KPI или чего-то еще. Задача собственника выбрать: в какой системе координат он живет. Например, он может жить в полярной системе координат, декартовой или какой угодно другой.
А А. Ващилло
Что же касается известной и активно продвигаемой сейчас концепции ключевых показателей эффективности, то, опять же, принципиально ничего нового она не предлагает. Основное ее отличие от сбалансированных показателей — это лишь перенос акцентов с некоего системного осмысления факторов конкурентоспособности, на которое претендует Balanced Scorecard, на инструменты повышения личной эффективности руководителей различных уровней.
KPI — это ключевые показатели производительности. Во что они в нашем переводе переврались? В «ключевые показатели эффективности». Если производительность — величина абсолютно измеримая (есть продукт, есть затраты), то эффективность — понятие относительное. Иногда «стакан» эффективнее «рюмки». А иногда наоборот.
Д. Хлебников
В модели KPI логика выстраивается следующим образом: поскольку руководитель отвечает за подведомственные ему процессы, то необходимо его личный доход поставить в непосредственную зависимость от эффективности этих процессов. Тогда у руководителя заработок состоит из нескольких частей: это некоторая фиксированная часть (как правило, порядка 50%), плюс переменная часть, которая, в свою очередь, формируется: а) по результатам деятельности предприятия в целом (такие показатели, как чистая прибыль (EBITDA), показатели капитализации) и б) по показателям эффективности процессов (в том числе, описанных выше), например, отгрузка в срок. В случае когда руководитель обеспечил выполнение целевых значений эффективности процессов, он получает предусмотренный бонус.
В течение 2006 г. мы продолжили практику управления результатами работников по ключевым показателям деятельности (KPI) для ключевых руководителей и специалистов... Практика 2006 г. показывает, что для наших сотрудников все более значимым становится уровень их вовлеченности в процесс принятия управленческих решений, ответственности, предоставляемых им полномочий, доступ к информации о реальных процессах в компании, наличие эффективной системы оценки по достигнутым результатам.
Я. Я. Коп, директор по персоналу ОМЗ («Объединенная машиностроительная газета», №2,2007)
Основной проблемой практической реализации любого рода метрологических систем является тезис «у нас на предприятии система измерений почему-то не работает». Анализ «не работающих» систем дает основания полагать, что причиной неработоспособности является, в первую очередь, ошибочное целеполагание: считается, что система измерений способна изменить/повысить эффективность работы предприятия сама по себе. Однако это не так. Любые инструменты первого этапа не улучшают деятельность, а лишь фиксируют текущее состояние. Стало быть, и задача состоит в том, чтобы полученной «картинке» можно было верить — чтобы процессы, описанные в любого рода аннотации (подробней о вариантах описания бизнес-процессов см. в разделе «IT-стратегия»), чтобы цифры, полученные в результате замеров, реально отражали суть процессов.
KPI не должны быть оторваны друг от друга. Если этот принцип соблюдается, то KPI —действительно разумные, нормальные. И принимаются эти KPI не на междусобойчике генерального с кем-то еще, а на открытом совещании, с учетом мнения специалистов. Тогда KPI нужны, полезны, будут приносить плоды. А если просто «нужны KPI» — это показуха. В таком случае будет иметь место, что закупщик закупит самое дешевое сырье, но из него ничего нельзя будет сделать.
В. А. Сизикова
|
|
На наш взгляд, решением задачи интер-нализации спроса станет выделение особого процесса управления балансом производственного потенциала предприятия. Особенности производственного процесса накладывают специфические ограничения на решения, связанные с реакцией предприятия на изменения спроса. На уровне решения задач планирования бизнеса все факторы производства являются переменными (включая капитальные вложения), на уровне же управления балансом производственного потенциала принимаются решения, покрывающие условно-переменные факторы производства — рабочая сила, закупки, то есть факторы, не влияющие на характер бизнеса предприятия, его профиль, состав основных средств. Фактически речь идет о текущей оптимизации состава производственных мощностей, в то время как операционный менеджмент обеспечивает текущую деятельность предприятия.
Следует отметить, что в силу своей актуальности этот инструмент имеет несколько вариантов даже в англоязычных источниках, а вкупе с отсутствием сложившейся терминологии в русском языке это порождает огромнейшее разнообразие трактовок, не способствующих правильному его осмыслению. Поэтому мы сознательно несколько сузили описание этого инструмента, при этом подробней рассмотрев его на примере — на том, как он в реальности (не в теории!) может выглядеть. Теоретико-методологической основой для представленной модели стала концепция, разработанная в одной из глобальных консалтинговых компаний Oliver Whight. Любое предприятие «пляшет» от рынка, стало быть, работа с рынком должна, как и работа с рабочими ресурсами, планироваться, причем планироваться совершенно определенным образом. Как мы поймем далее, в следующей главе, посвященной улучшению операционной деятельности, устойчивость процессов планирования является важнейшим условием, дающим саму принципиальную возможность для последовательных и управляемых улучшений.
Кстати, если внимательно присмотреться к модели, то вполне можно найти параллели с небезызвестным циклом управления организационными изменениями — циклом Шухарта—Деминга: PDCA (Plan — Do — Check — Act), планируй — действуй — проверяй результат — поддерживай рис. 2. Фактически поток действий сверху вниз соответствует пункту «Планируй». Поток же снизу вверх представляет собой процесс создания добавленной ценности, а другими словами — пункт «действуй». Рассмотрение разницы между задуманным и реализуемым (последовательно на всех уровнях) составляет суть шага «проверяй результат», а принятие решений по всем выявленным отклонениям — это нечто иное, как шаг «поддерживай». Ниже мы рассмотрим подробней каждый из элементов, отображенных на рис. 7. Следует отметить, что ниже описаны базовые составляющие бизнес-процессов, для каждого конкретного предприятия отдельные элементы могутбыть неприменимыми, а некоторые элементы будет необходимо добавить. Также следует отметить, что организационно, как правило, процесс управления балансом производственного потенциала реализуется через регулярные (обычно ежемесячные) совещания — совещание по спросу (1-я неделя месяца), совещание по продукту (2-я неделя месяца), совещание по цепи поставок (3-я неделя месяца) и совещание по балансу в целом (4-я неделя месяца). И, наконец, последним важным замечанием, касающимся процесса, станет замечание о возможных вариантах распределения ответственности за процесс. В нашем описании приведена классическая реализация: определены владельцы процессов и введены специализированные
|
|
|
Как мы уже отмечали, значительная часть задач по приведению предприятия в пригодное для развития состояние осуществляется на первом этапе, этапе институциональной стабилизации. Там предприятие должно определить основные свои процессы и в обязательном порядке, понять, как оно будет узнавать, насколько эти процессы эффективны. Без адекватной — то есть понятной и отражающей существо происходящего на предприятии — системы измерений говорить о каких-либо улучшениях просто неуместно хотя бы потому, что мы не сможем сопоставить состояние предприятия в разные моменты времени. Именно поэтому обзор методов управления, связанных с «бережливым» производством, мы думаем начать с рассмотрения и знакомства с тем метрологическим обеспечением, которое эта концепция предлагает.
|
|
|
|
|
Страница 31 из 31 |
|
