Также одним из наиболее заметных явлений в теории и практике управления предприятием стала дискуссия о том, как увязать внутренние факторы конкурентоспособности предприятия (то, за счет чего же предприятие может быть конкурентоспособным) со всем комплексом проблем идентификации этих факторов, с финансовыми результатами деятельности предприятия. Как обосновать эту, на интуитивном уровне угадываемую, но с трудом поддающуюся количественному выражению взаимосвязь?

Обязательно нужно зафиксировать текущее состояние — и отслеживать изменения постоянно. А иначе как, хотя бы постфактум, через несколько лет показать положительную динамику? Есть вера в эффективность проекта, она держится какое-то время, но не бесконечно. Чтобы ее подкреплять, нужна демонстрация прогресса. Период существования веры должен быть длиннее, чем период, необходимый для показа первого результата.Тогда вера пролонгируется. Проблема в том, чтобы оценить, каковы эти периоды.

Д. А Гаврилов

Обозначив во введении поле исследований, проводившихся в СССР, обратимся к западному опыту, тем более что он сейчас активно (нашими любимыми консультантами!) продвигается на рынке. Начнем с самого раскрученного бренда — Balanced Scorecard, или карта сбалансированных показателей. В известном труде Нортона, Каплана сформулирована, по мнению авторов, универсальная модель взаимосвязи ключевых факторов, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия в кратко-, средне- и долгосрочных перспективах.

Особенностью BSC является объединение в одной структуре финансовых и нефинансовых показателей, которые можно было бы с максимальной пользой применять для поддержки управленческих решений.

Управление требует измерения не только (а иногда и не столько) финансовых результатов, производительности и других внутренних параметров, которые служат основой для принятия текущих решений, необходимо измерять эффективность и результаты внедрения стратегии. Довольно общее и описательное слово «стратегия» при превращении из абстрактной идеи в реальный проект требует обязательного измерения и оценки. Это нужно для того, чтобы иметь определенные критерии выбора оптимальной стратегии из нескольких альтернатив, анализировать эффективность разворачивания и реализации стратегии, исследовать ее результаты и принимать управленческие решения.

Как указывают в своих работах Каплан и Нортон, разработка BSC в первую очередь была вызвана довольно активной критикой финансовых индикаторов как основы принятия управленческих решений, которая озвучивалась на страницах академических и профессиональных изданий по менеджменту и управленческому учету. Эта критика в равной степени была направлена как на ретроспективный (исторический) характер традиционных учетных показателей, явно не соответствующий потребностям стратегического управления, так и на их несостоятельность в деле описания ключевых бизнес-процессов и отображения вклада тех неосязаемых активов, которые реально создают стоимость в условиях современного производства.

Внедрение, с методической точки зрения, как правило, сваливается на систему KPI, на систему взаимосвязи между KPI. Хотя идея совсем другая: что устанавливаются неформальные, не всегда логичные связи, которые не описываются математически, а могут быть описаны только с точки зрения логики. То есть есть причинно-следственная связь, но она не выражается формальным математическим законом. Как только мы это поймем, мы увидим, что система сбалансированных показателей — очень простой и очень логичный инструмент управления, причем управления стратегического, а не тактического.

Д. Хлебников

Любой менеджер обязан из имеющихся средств измерения построить такой их набор и оснастить их такими датчиками, которые позволяли бы видеть то, что хочет собственник. Один собственник хочет видеть долю рынка, второй — капитализации, третий — маржинальность. Итак, систему координат определяет собственник.

Инструментарий, нажитый опытом и трудом всего человечества на сегодняшний день, позволяет измерить все. И есть разные, более или менее сложные математические аппараты, позволяющие обработать любую информацию. Менеджер может предложить набор чего угодно: KPI или чего-то еще. Задача собственника выбрать: в какой системе координат он живет. Например, он может жить в полярной системе координат, декартовой или какой угодно другой.

А А. Ващилло

Что же касается известной и активно продвигаемой сейчас концепции ключевых показателей эффективности, то, опять же, принципиально ничего нового она не предлагает. Основное ее отличие от сбалансированных показателей — это лишь перенос акцентов с некоего системного осмысления факторов конкурентоспособности, на которое претендует Balanced Scorecard, на инструменты повышения личной эффективности руководителей различных уровней.

KPI — это ключевые показатели производительности. Во что они в нашем переводе переврались? В «ключевые показатели эффективности». Если производительность — величина абсолютно измеримая (есть продукт, есть затраты), то эффективность — понятие относительное. Иногда «стакан» эффективнее «рюмки». А иногда наоборот.

Д. Хлебников

В модели KPI логика выстраивается следующим образом: поскольку руководитель отвечает за подведомственные ему процессы, то необходимо его личный доход поставить в непосредственную зависимость от эффективности этих процессов. Тогда у руководителя заработок состоит из нескольких частей: это некоторая фиксированная часть (как правило, порядка 50%), плюс переменная часть, которая, в свою очередь, формируется: а) по результатам деятельности предприятия в целом (такие показатели, как чистая прибыль (EBITDA), показатели капитализации) и б) по показателям эффективности процессов (в том числе, описанных выше), например, отгрузка в срок. В случае когда руководитель обеспечил выполнение целевых значений эффективности процессов, он получает предусмотренный бонус.